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Transformation der Volksbank Mittelhessen

Die Volksbank Mittelhessen, eine der größten Genossenschaftsbanken mit 164 Jahren Erfahrung, stand vor der Herausforderung, ihr traditionelles Geschäftsmodell angesichts der Auswirkungen von Negativzinsen, Digitalisierung und überbordender Regulierung zu transformieren. Dr. Lars Witteck, Vorstandssprecher, und Dr. Philipp Stein, Generalbevollmächtigter, erkannten, dass ihre Organisation intern nicht gut genug aufgestellt war, um schnell und entschlossen auf diese äußeren Umstände zu reagieren.

Um dies zu ändern, starteten sie im Jahr 2018 einen Transformationsprozess, der das Unternehmen in die Lage versetzen sollte, die betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten zu erfüllen und gleichzeitig eine kulturelle Veränderung im Unternehmen anzustoßen. Ziel war es, den Betriebsertrag um 20 Millionen Euro zu steigern, und es war klar, dass dies mit dem bisherigen Modus Operandi nicht schnell genug erreicht werden konnte.

Ausgangslage

Das Unternehmen startete einen Bottom-up-Prozess und gliederte die Herausforderungen in 45 Teilprojekte auf, die ausgeschrieben wurden. Alle Mitarbeitenden der Volksbank Mittelhessen hatten also die Möglichkeit, sich zu bewerben und Teil der Projektteams zu werden.

So wurden Teams mit Mitgliedern aus allen Fachrichtungen zusammengestellt, und es gab klare Zeitvorgaben und Handlungsaufträge. Ein Team befasste sich zum Beispiel mit „Bullshit-Prozessen“, die weder für die Kunden noch für die Bank einen Mehrwert boten und auch regulatorisch nicht notwendig waren.

Das Besondere war, dass es in diesen Teams keine Vorgesetzten gab und das Management komplett außen vor blieb. Die Ergebnisverantwortung lag also in den Händen der Belegschaft.

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Herausforderung

„Konzepte zu entwickeln, ist die eine Sache, sie in die Tat umzusetzen eine andere." Einige der vom Vorstand beschlossenen Projekte konnten von den Fachbereichen selbst umgesetzt werden. Andere, die aufgrund ihrer Komplexität und den vielen Implikationen zentral gesteuert werden mussten, wurden von einem eigens gegründeten Team in Angriff genommen. Am Ende ist es vor allem eine kulturelle Frage, was die Menschen brauchen, um Veränderungen mitzutragen.

Der große Vorteil des Bottom-up-Ansatzes ist die höhere Akzeptanz, da die Mitarbeitenden die Projekte selbst erarbeiten. Jedoch griffen einige Projekte auch in den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden ein, wenn beispielsweise in einem Geschäftsbereich weniger Stellen verfügbar waren als zuvor. Das Wichtigste hierbei war, die Mitarbeitenden zu beteiligen, also Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Eine weitere Herausforderung zeigte sich darin, dass das Management und damit Vorgesetzte bei Entscheidungen nicht einbezogen wurden. So kam es auch vor, dass sich manche Vorgesetzte „auf den Schlips getreten“ fühlten. Diesen Personen musste hier klargemacht werden, dass eine Veränderung von Strukturen keine Bewertung ihrer Leistung ist. Letztendlich müssen Veränderungen kommunikativ eingefangen werden, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.

Ergebnis

Die Teams präsentierten ihre Ergebnisse dem Vorstand, der von 250 Teilkonzepten 231 annahm und mit dem Auftrag zur Umsetzung versah. Der Bottom-up-Ansatz war ein erfolgreicher Prozess, der es der Volksbank Mittelhessen ermöglichte, die betriebswirtschaftlichen Ziele zu erreichen und gleichzeitig eine kulturelle Veränderung im Unternehmen anzustoßen.

Die Implementierung von agilen Methoden wie beispielsweise OKR (Objectives and Key Results) war ebenfalls ein wichtiger Baustein der Transformation, der in das Geschäftsmodell integriert wurde. Die Einführung von OKR half den Teams, Ziele zu definieren und zu verfolgen, und schuf so eine klare Ausrichtung und gemeinsame Sprache innerhalb der Organisation.

Die Transformation der Volksbank Mittelhessen war ein wichtiger Schritt, um sich den Herausforderungen der heutigen und zukünftigen Zeit zu stellen.